濟南物流公司：開扒：每日優(yōu)鮮能笑到最后么？
發(fā)布者：振宇物流 發(fā)布時間：2018-06-20 10:31:31
經(jīng)過一輪輪淘洗的每日優(yōu)鮮，都有哪幾把板斧？這些招數(shù)能否在打擊對手時刀刀斃命？
當問及對每日優(yōu)鮮的觀感之時，有投資人對虎嗅表示，“這是一家迷之難以描述的公司。”
成立不過三年，在外界眼中，這家公司的模式已經(jīng)妖精般蛻變了幾回，每一回都能給自己貼上熱門標簽，比如O2O、生鮮電商，再比如——新零售。
2017年，資本的寵兒每日優(yōu)鮮完成了一系列大動作：上線便利購并完成分拆，單獨融到2億美元A+B輪融資；做上游供應(yīng)商招募計劃；升級會員業(yè)務(wù)，等等。除此之外，公司母體在年初就搞定了C輪、C+輪累計3.3億美元融資。2014年底成立，2015年4月微信商城正式上線，2017年8月，每日優(yōu)鮮宣布其單月營收突破2.8億元，月訂單量300萬，一線城市全面盈利。看似成績可喜，然而整個生鮮電商、新零售賽道上，分明群狼環(huán)廝，誰能笑到最后，尚無從判斷。經(jīng)過一輪輪淘洗的每日優(yōu)鮮，都有哪幾把板斧？這些招數(shù)能否在打擊對手時刀刀斃命？不久前，虎嗅精選與每日優(yōu)鮮COO孫原進行了對談，隨后，結(jié)合其他采訪，我們將其撰寫成專供虎嗅精選黑卡會員閱讀的深案例。原文近8000字，這里是縮減版本：
一、每日優(yōu)鮮的核心邏輯
對于外界的評價，每日優(yōu)鮮COO孫原并不認同。
“從公司創(chuàng)辦開始，外部市場就一直在經(jīng)歷各種浪潮，從O2O熱潮、生鮮電商熱潮，到生鮮死亡小組、新零售浪潮，市場在三年時間變了四股浪潮，所以你就覺得我們這個行業(yè)中的企業(yè)好像是在蹭著不同的熱點。”在她看來，每日優(yōu)鮮在做的事，是一以貫之的；所遵循的，是中國消費領(lǐng)域供給端和需求端的變革趨勢與邏輯。在認真研究了用戶的4種需求“多、快、好、省”之后，每日優(yōu)鮮將核心目標鎖定在“快”和“好”上，并為此做了三件事情。
第一是前置倉。
做前置倉的想法其實在創(chuàng)業(yè)之初就開始了。“我們從2015年4月就開始想嘗試這樣的解決方案，當時想的沒有這么清楚，包括建多大、覆蓋多遠、是當日達還是一小時兩小時達，等等。到8月份，這個模式已經(jīng)可以清晰繪制，邏輯上實現(xiàn)了閉環(huán)，之后馬上建了第一個倉。因為前置倉的便捷性，每日優(yōu)鮮目前實現(xiàn)了普通訂單2小時送達、會員1小時送達的效率，因此可以在配送過程中全面“去冷媒”。目前已經(jīng)在全國20個城市鋪設(shè)1000多個前置倉。
第二是貨柜（架）。
2017年6月，每日優(yōu)鮮便利購上線。說起做無人貨柜（架），曾斌曾經(jīng)開玩笑談到，當時有一家無人貨架公司把架子鋪到了每日優(yōu)鮮的辦公室，他發(fā)現(xiàn)后頓時樂了：喲呵，這敵人都已經(jīng)打到家門口了。但他轉(zhuǎn)念一想，敵人也太大意了，竟然忽視了每日優(yōu)鮮這個強敵。
做生鮮生意就是如此，擁有供應(yīng)鏈、采購優(yōu)勢的玩家，在零售端必然有著先天優(yōu)勢。于是，受到啟發(fā)的每日優(yōu)鮮，快速上馬了無人貨柜（架）
第三是選品。
前置倉、無人貨柜（架）解決的是用戶對“快”的需求，而精選、優(yōu)選主要解決用戶在“好”上的需求。每日優(yōu)鮮在選品上的策略是，以吃切入，圈定十幾個品類，每個品類向下都可以做相應(yīng)的精細化產(chǎn)品。目前每日優(yōu)鮮共有1200左右SKU，未來將會控制在2000左右。這個SKU數(shù)，是每日優(yōu)鮮經(jīng)過測算得出的，首先品質(zhì)要足夠好，其次，還能利用自己的供應(yīng)鏈優(yōu)勢砍掉中間環(huán)節(jié)成本，做到直采直送。孫原指出，這個量級既能基本滿足用戶日常消費需求，又能夠做到優(yōu)選品質(zhì)。
二、3招殺手锏能否刀刀斃命？
盤點一下每日優(yōu)鮮做生鮮電商的邏輯：一方面依靠物理空間上距離的縮短，越來越近地觸達消費者，另一方面在全品類下再做精選，力圖覆蓋更多消費需求。這套打法的確能夠自圓其說，不過，像所有的商業(yè)習(xí)題一樣，實際操作起來，仍有很多現(xiàn)實困難。生鮮電商和日用品電商最大的區(qū)別就在于品類。高損耗率導(dǎo)致生鮮電商需要一邊保證后端強大供應(yīng)鏈，一邊快速擴大品牌影響力，吸引供應(yīng)商和用戶在平臺上黏著、沉淀，用高復(fù)購抵消損耗，才能生存。因此，每日優(yōu)鮮從創(chuàng)立之初，就需要用補貼的方式來快速拉動流量。
“燒錢砸市場”對于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司來說并非行不通，但問題的關(guān)鍵在于，這到底是不是一個能砸出來的市場，也即，用戶這一需求是否未來只能在你一家平臺上得到滿足。每日優(yōu)鮮目前的選品策略主要是“爆款邏輯”，主打“人無我有、人有我優(yōu)”戰(zhàn)術(shù)。
今年1月份每日優(yōu)鮮的19.9元爆款車厘子，讓每日優(yōu)鮮刷了一波存在感。孫原告訴虎嗅，目前，每日優(yōu)鮮已經(jīng)拿下了電商當中車厘子品類的很大份額，即便是當時的19.9元低價爆款，事實上都是賺錢的。“根源就在于低毛利。”孫原說，每日優(yōu)鮮花了3年時間，打磨車厘子的直采源頭，由此建立起比較堅固的護城河，“所以我們才能打出這樣的價格，別人跟不了。”
這套打法能夠在一定程度上保證產(chǎn)品的“優(yōu)選”度，但是SKU豐富度終究是個bug。每日優(yōu)鮮堅持認為，在選品上，做減法比做加法難，“做加法除了給供應(yīng)鏈、物流增加一些負擔之外，就選品本身并沒有體現(xiàn)出專業(yè)度，無非是照單全收嘛。”
再來看每日優(yōu)鮮引以為豪的特色：前置倉。
前置倉的成本控制一直是業(yè)界頗有爭議的一點，對于每個倉的日單量是否覆蓋成本這事兒先按下不提，單從外部環(huán)境看，前置倉這種模式發(fā)展2年多，已不再算是獨門絕活，而逐漸成為行業(yè)標配。競品易果生鮮、百果園、天天果園等都已經(jīng)有較大投入和顯著成效，天天果園甚至打出了上海地區(qū)29分鐘送達的“瞬時達”業(yè)務(wù)，在區(qū)域單點突破，競爭相當激烈。由此看來，前置倉業(yè)已成為生鮮電商/線下店所要比拼的重頭戲之一，各家除了要加速跑馬圈地占地盤，還得厲兵秣馬，看誰能將前置倉運營得更加精細化、效率更高、成本更低。
除了前置倉，無人貨柜（架）也是去年每日優(yōu)鮮重點描繪的一個新場景。踩著新零售的風(fēng)口，無人貨架去年著實火了一把，然而轉(zhuǎn)年，就“涼涼”了。仔細研究無人貨架領(lǐng)域目前融資額度排在前列的幾家，不難發(fā)現(xiàn)背后的“巨頭戰(zhàn)隊”邏輯。果小美和猩便利按投資方可以分別歸到阿里系和美團系，哈米背靠有供應(yīng)鏈優(yōu)勢的易果生鮮，也間接屬于阿里系。而每日優(yōu)鮮便利購顯然成為騰訊在無人貨架領(lǐng)域的新卡位。
作為拆分之后獨立運營的子公司，每日優(yōu)鮮便利購的入口小程序與每日優(yōu)鮮App、小程序相互獨立。從線下點位鋪貨、優(yōu)惠力度來看，也與每日優(yōu)鮮主商城有著不完全相同的打法。對于每日優(yōu)鮮曾描繪的“顛覆社區(qū)菜市場”，擊穿“主婦”人群的場景，無人貨柜（架）承載了另一個使命，即基于建筑物級別最后100米的連接。
不過，從用戶體驗端來看，每日優(yōu)鮮的無人貨柜（架）還做不到“千柜千面”。筆者通過觀察發(fā)現(xiàn)，在虎嗅與每日優(yōu)鮮望京總部的貨架上，堆放的是幾乎完全一樣的商品。這說明，貨架的選品、配送還是標準化的輸出模式，盡管每日優(yōu)鮮在選品上推出了大數(shù)據(jù)測算，但從貨架的運營來看，要做到反應(yīng)迅速靈敏，恐怕仍需時日。不過好的一點是，其補貨確實稱得上及時，補貨人員也會跟公司前臺核對貨損，這在無人貨架運營方面，已算難得。“零售確實沒有什么秘密，也沒有更多模式上的顛覆。”孫原坦承。“無非是比別人做得深、做得好。”
三、自有品牌會是一根好拐杖嗎？
盡管生鮮電商是投資人和業(yè)界眼中最后一片藍海，然而行業(yè)屬性導(dǎo)致，這門生意做起來著實不容易。生存的壓力逼迫每日優(yōu)鮮們必須不斷調(diào)整策略，比如，為了擴充SKU數(shù)量，提升利潤率，許多主打“生鮮”招牌的電商平臺，都會逐步試水零食、熟食品類，甚至?xí)暇€與餐飲相關(guān)的生活日用品，譬如廚具、牙膏等等。如同網(wǎng)易嚴選一般，或許每個電商平臺都有一顆逆向整合供應(yīng)鏈、做自有品牌的雄心。
每日優(yōu)鮮也不例外。它打爆的第一款自有品牌，是摩奇桃汁。除了摩奇之外，每日優(yōu)鮮還通過后端整合供應(yīng)鏈研發(fā)了花香口感的老東京酸奶、鹵味，甚至還開始布局熱柜，推出了便當，其目的就是在豐富SKU的同時，利用熟食的高毛利提高利潤。通常來說，自有商品毛利非常高，這也是從711到Costco都大力推廣自有品牌商品的重要理由。不過，有一點需要注意，自有品牌或者新晉品牌要想活得好，這個渠道本身是需要足夠強勢的。如何能讓用戶對平臺自有品牌形成認可，也是一場曠日持久的品牌攻堅戰(zhàn)。
不僅如此，每日優(yōu)鮮還面臨幾個現(xiàn)實的挑戰(zhàn)：
首先，其整套商業(yè)模型比較適合在一二線城市進行復(fù)制，若想下沉至三四線甚至以下的地區(qū)，就會遭遇本地社區(qū)生鮮品牌的強力狙擊。“三四線城市的社區(qū)生鮮價格非常有競爭力，每日優(yōu)鮮就顯得太貴了。”一位投資人感慨道。而這意味著，每日優(yōu)鮮的用戶群體數(shù)量基本是既定的。
其次，盒馬鮮生、超級物種，乃至京東的7fresh這類真正意義上打通線上線下的新零售不惜重金燒錢換市場，線下運營這個重頭戲一旦被他們玩轉(zhuǎn)，其創(chuàng)造出的勢能是前置倉類公司所無法比擬的，屆時這些新零售大玩家也會給每日優(yōu)鮮造成明顯的分流壓力。
來源：物流指聞
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